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从计调到产品经理 改变的是什么

时间:2019-10-29 来源: 中国旅游报 作者: 记者 赵垒

必须改变

在做了5年计调之后,2016年,安徽环球文旅集团怡欣假期的高连面临职业生涯中的一次重要挑战——从计调向产品经理转变。不止他一人,怡欣假期的所有计调都要逐渐向产品经理转变。什么是产品经理,产品经理的工作内容是什么,怎样完成这次转变?高连在思索,怡欣假期总经理陈修军也在思索。

3年后,高连交上了这样的答卷:“计调侧重操作,秉承‘拿来主义’,主要工作是根据已掌握资源和已成交客户需求进行计划调度、收客咨询、落实接待、核算结算。产品经理更加关注运营和策划,从前期的市场调研,区分客户与用户;再到制订年度产品计划,采购资源,进行项目运作;而后建立产品体系,开展推广工作;最后具体落实操作。两者关注点不同,计调是产品经理工作的一个环节,关注操作过程;产品经理则是一项系统工程,不仅关注操作过程,还要关注客户需求和长期效益。

2017年,高连的同事夏婷婷正式成为一名产品经理。回忆这次转变,她用“越来越痛苦”来形容。“以前做计调是单向思考的过程,现在做产品经理,需要考虑市场趋势和顾客需求,还会跟自己以前的产品做比较,要考虑的东西很多,这是一种发散型的多线性思维模式。”

虽然过程“越来越痛苦”,但是,夏婷婷清楚,这是“旅游市场发展到一定阶段必须要做出的改变。2012年到2015年,在安徽旅游市场上,出境游产品一直处于供不应求的状态。那时候,只要产品设计出来就有人买,航班几乎班班爆满。然而,2015年下半年至今,游客对于产品的要求越来越严苛,我们这些后台人员必须跟得上市场的变化,能够满足游客个性化需求。”

摸索前行

据了解,3年前,安徽环球国际旅行社开启了企业转型的第一步,成立了安徽环球文化旅游集团,下设三大板块:城市分(子)公司、专业旅行公司和专业服务商。其中,专业旅行公司板块定位“专业细分市场旅行服务商”,下辖8家子公司。怡欣假期是专注产品设计的子公司。“板块与板块之间遵循同行操作模式,完全市场化。”陈修军说。

既然专注于产品设计,提升设计人员的素质自然是重中之重。“怡欣假期系统制订了为期3年的培训计划,今年正式开始。培训主要从细节方面进行梳理,内容分三部分:一是业务的梳理,二是产品标准的制订,三是业务能力的提升。目前,业务梳理基本完成,我们建立了同行销售模式,从渠道的建立、具体的工作计划、渠道的维护等方面进行梳理。产品方面,从产品数量、渠道覆盖、产品价格、人均消费额等角度逐一梳理,把业务流程梳理成一个公式,比如销售额=客户数×交易次数×乘客均销售单价,客户数分为老客户、新客户,老客户肯定是成交过的,两者之间又有分析,比如老客户的保有率、新客户的转化率,你认识的客户和实际产生具体交易的比例等。我们把客户进行拆分,所有的梳理是围绕这样一个公式去做的。预计从明年开始正式对产品经理进行考核。”陈修军说。

采访中,陈修军也用“痛苦”来形容业务梳理过程,“因为没有先例可循。目前,怡欣假期共有工作人员30人左右,预计转为产品经理后,他们的收入将比现在高出30%—40%。希望经过一到两年的努力,能有95%的人认同这种转变——计调必须转型,否则就下岗。”

任重而道远

成立集团公司,将昔日的业务部门独立出来,成为专注某一细分市场的子公司。子公司不设管理部门,人事、培训、财务、推广等管理工作由集团旗下的致简管理咨询服务公司来完成。而业务子公司之间实行同行结算模式。这是3年前,当时的安徽环球国际旅行社总经理徐华玉定下的方针,即运用阿米巴模式助力企业转型。

“所谓阿米巴模式,就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制订各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。其本质在于量化分权,最终目的在于培养与企业家理念一致的经营人才。”徐华玉说。

说起怡欣假期的转型,徐华玉认为,“3年的时间已经逐步看到变化,正在朝着正确的方向转变。”旅行社行业,如何提高员工的积极性?方法有很多,比如可以通过入股的方式,让业务骨干成为企业的主人。但随之问题又出现了,随着企业的发展,他们中的一些人可能会跟不上发展步伐,或是一些人本身很有能力,但是缺乏协作和设计能力,又怎么办?这时,我们需要解决的问题又变成如何提升员工的专业技能、如何使彼此的协作更加顺畅。与其被动地解决问题,不如主动出击。“阿米巴模式从根本上解决了这个问题,他把各个部门视为不同的模块(子公司),从集团的角度为他们的发展提供服务,帮助各个模块快速发展,然后把各个模块组合在一起,形成一个完整的生态链,实现‘成为值得客户信赖的旅行生活综合服务商’这个终极目标。”

“运用阿米巴模式,员工的个人利益跟公司整体利益捆绑在一起,大家都是股东,相互制约,员工积极性明显增强。”徐华玉说,运用阿米巴模式,规模小的旅行社可以做专线,或者是价值链中的一小块。大型旅行社,则需要一个好的平台。平台的作用是什么?首先,确定每个模块的定位。每个模块都有特定的服务人群,彼此之间业务分界清晰。其次,协调各个模块的关系,如果发现两个模块做着相同的业务,就有可能将之合并。最后,平台的作用在于掌控发展节奏。各个模块都有自己的发展需求,考虑自己的经济利益。但在集团这个层面,势必有一些模块需要大步前进,而有一些模块则要放缓脚步。怎样避免急功近利?最有效的途径是培训。公司最有效的投入就是员工的教育和培训,要舍得花钱。通过培训,让员工了解自己所服务的细分市场、身处的模块乃至整个集团的发展态势。然后,通过培训解决员工的技能问题。当下,环球文旅集团最大的问题是文化的传承。业务很难传承,能够传承下来的只能是文化。阿米巴模式是一个不断裂变的过程,未来的环球文旅集团可能就是阿米巴一个很小的经营单位,只要选择的市场有足够潜力,经过优胜劣汰的某个模块就可能裂变,裂变成新的教育公司、夏令营公司等,最终形成新的集团公司。而贯穿这一过程,把员工紧密团结在一起的就是企业文化。




责任编辑: 曹雪文

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